| | | | 1970’lerde Amerika Birleşik Devletleri’nde bir üniversitede öğrenciler üniversite yönetimine karşı ayaklanmışlar. Ne kadar uğraştılarsa da - “akademik hedeflerini öne süren” - öğretim üyelerini hareketin bir parçası haline getirememişler. Ta ki tüm öğretim üyelerinin maaşlarının bir listesini ele geçirip okulun duvarlarına asana kadar... Öğretim üyeleri kimin ne kadar kazandığını görünce karşılaştırmalar yapmaya başlayıp ayaklanmaya katılmışlar...
 İdil Akidil’in diğer yazıları
Bizler, insanlar, ücret düzeyimizi ve bize sağlanan yan hakları sadece birer ödül veya başkalarından az olması durumunda ceza olarak görmeye eğilimliyiz. Aslında bunun suçlusu , ücreti bir araç değil de amaç şeklinde görmeye yönelik düşünce sistemleri yaratan İnsan Kaynakları uygulamaları olabilir. Örneğin çalışanla yönetim arasında hiçbir iletişim kanalının (yönlendirmenin, performans değerlendirme toplantılarının, öneri sistemlerinin ya da rahat bir konuşma ortamının...) olmadığı şirketlerde tek iletişim aracı ücret haline gelebilir. “Ne kadar memnuniyet/takdir, o kadar ücret” gibi basit bir formülasyon oluşur çalışanların kafasında. İnsan Kaynakları istediği kadar görevlerin ücretlerini dengelemeye çalışsın, sektörle kıyaslamalar yapsın, hatta pahalı ücretlendirme modelleri satın alsın, iletişimini doğru yapmadığı sürece, çalışanlarının ücretlerini değerlendirme düzeyleri bu kadarla kalacaktır.
Ücretlendirme paketini doğru anlatmak/anlamak çok önemli. Genelde sadece o ay alınan net maaşa bakmaya alışığız. Aylık ortalamada ne olacağına, yemek fişlerine, küçük yan ödemelere, varsa - tahsis edilen arabalara, cep telefonlarına, özel sağlık sigortası primlerine, aldığımız eğitimlerin maliyetlerine değil. Gelir vergimizi de işveren ödediği için kuruma olan asıl maliyetimizin farkında olmuyoruz çoğu zaman... (Ayrıca bir vatandaş olarak, ne kadar vergi ödediğimizin de.). Bu noktada birçok okuyucunun da “bu benim problemim değil, elime geçen paraya bakarım” diyen e-postalarını şimdiden almış gibiyim...
İnsan Kaynakları’nda doğru, etkin bir ücretlendirme sisteminin, parasal olan veya olmayan tüm temel taşları kurumun ücretlendirme felsefesine uygun, iş hedeflerini destekleyecek şekilde dizayn edilmiş performans yönetimi ve motivasyon sistemleriyle bağlı olmalıdır. Ayrıca ücrete yatırılan her bir Türk Lirası’nın (yani bir anlamda çalışana yapılan yatırımın) geri dönüşü izlenebilmelidir.
Ücretlendirme felsefesi -eğer varsa - üst yönetimin çalışanına dolaylı mesajlarını da içerir. Örneğin, ücretlendirme sistemine bakarak bir şirkette kıdemin değil görevlerin öne çıktığını, genel merkez yerine bölge müdürlüklerinde çalışanların ücretlerinin daha yüksek olacağını, verilen bazı ek tazminatlarla da yabancı dil bilmenin teşvik edildiğini görebilirsiniz.
Batı’da birçok kurum, piyasada sık yaşanan belirsizlikler yüzünden stock options da sihirini yavaş yavaş kaybederken, çeşitli yaratıcı ücretlendirme yöntemlerini seçiyor. Quick Solutions of Columbus adlı şirketin çalışanlarına sağladığı olanaklar gerçekten ilginç: Kıdemi ödüllendirmek için, belli bir süreden fazla çalışan personelinin evine ayda bir kez temizlikçi göndermek, gibi. Aynı şirket bazı çalışanlarını yılda 1.200 $lık bir bütçeyi aşmamak koşuyla tatile gönderiyor. Bazılarına da devremülk kullandırıyor. (Bu son iki ödüllendirme yönteminin 80’li yıllarda bazı Türk şirketlerinde uygulandığını biliyorum.). Inc. dergisinin Eylül 1999 sayısında başka örnekleri de bulabilirsiniz.
Çalışanları ücret konusunda tatmin etmek zor, hemen hemen imkansızdır. Çalışan Tatmin Araştırmaları’nda, adettendir, ücret memnuniyeti de sorulur. Personel de büyük bir ihtimalle “memnun değildir” zaten. Hatta bazen İnsan Kaynakları, anketten çalışanların ücretlerinden memnun olduğu çıkarsa kara kara düşünmeye başlar... Gerçek bir zam hikayesi ile bitirelim: 6 aylık enflasyonun %35’ler civarında olduğu bir dönemde, biraz da göreve göre ücreti ayarlama amacıyla bir çalışana %117 artış verilmişti. O kişi, İnsan Kaynakları Departmanını aradığında herkes teşekkür edeceğini sanıyordu. Ama onun sıkıntısı arkadaşının %118 oranında ücret artışı almasıydı!
Pratik: İşte, çalşanlara ve İnsan Kaynakları Profesyonellerine yönelik, ayrı ayrı, cevabı beklenmeyen, sadece düşündürme amaçlı bazı sorular:
Bu ay bordronuza alıcı gözle bir bakın... Aslında kurumunuz size ne kadar para ayırmış? Pekiyi, bordronuzda görmediğiniz ama size sağlanan diğer olanaklar neler? En az aldığınız toplam ücret kadar doğrudan ya da dolaylı katkınız olabiliyor mu kurumunuza? Ödüllendirildiğinizi hissediyor musunuz? Neden yanınızdakinin maaşını merak ediyorsunuz?
İnsan Kaynakları sorumluları, ücretlendirme felsefeniz nedir? ? En yüksek ücreti veren mi olmak istiyor? Kıdemi ödüllendiriyor mu? Satış görevleri mi yoksa operasyonel görevleri mi öne çıkartıyor? Sektörünüzdeki ücret yapısından haberdar mısınız? Ücret sisteminizde bireysel ödüllendirmeleri belirleyen faktörler arasında kurumun genel başarısı var mı? Ücretlendirme paketiniz sadece aylık ödemelerden mi oluşuyor? Bir formülasyona takılıp, sıradışı performansı ödüllendirmeniz gerektiğinde ne yapacağınızı bilemediğiniz durumlar oluyor mu? Ücretler arasındaki dengesizleri yok etmeye yönelik planınız var mı?
| |
Önerilerinizi sandığa atınız...
