| | | | James W. Walker ve William E. Reif, ABD’de 490 İnsan Kaynakları “Lideri”nden ve onların birlikte çalıştığı yaklaşık 2.500 müşteri ve yöneticiden topladığı verilere dayanarak İnsan Kaynakları yetkinliklerini de tanımlamışlar. Yaklaşık 4 yıl önce, Walker ve Reif’in de eğitici olarak dahil olduğu, UPENN Wharton’daki İnsan Kaynakları Yönetimi Sertifika Programı’na giderken aynı anket formunu beni değerlendirmek için benimle, beraber çalıştığım 6 yönetici doldurmuştu. O günlerde, bir İnsan Kaynakları çalışanı hakkında personel ilişkileri dışındaki konularda, yani “gerçek iş”e yönelik becerilerini, bakışını sorgulayan bir formla karşılaştıklarında, yöneticilerin bazıları, nedenini anlamakta güçlük çekmişlerdi.
 İdil Akidil’in diğer yazıları
İnsan Kaynakları Liderliği rolü, organizasyonel yeterliliklerin stratejiye uyarlanmasına odaklanıyor. Bunu da İnsan Kaynakları süreçlerini tasarlayıp ve uygulayarak, değişimi yöneterek, yöneticilere danışmanlık yaparak ve insanla ilgili iş problemlerinde inisiyastif kullanarak gerçekleştirebiliyor.
Yetkinlik ya da yeterlilik çok çeşitli şekilde tanımlanır. Aslında bu da başlıbaşına üzerinde durulması gereken bir konu. Burada yetkinlikleri, bilgi ve beceriyi gösteren ve performansta fark yaratan gözlenebilir davranışlar, şeklinde tanımladık. Yetkinlik Profili ile ise etkin İnsan Kaynakları Liderliği davranışlarından oluşan bir küme.
İnsan Kaynakları Yetkinliklerini tanımlama çalışmaları oldukça fazla sayıda. Ülkemizde de çeşitli şirketler bu profili tanımlamış durumda. Akademik çalışmalara bakacak olursak, 1988 yılında Michigan Üniversitesi’nde başlatılmış ve sürekli olan çalışmadan bahsetmek gerekiyor. Burada tanımlanan beş yetkinlik: İşi (business) tanımak, İnsan Kaynakları fonksiyonlarına hakim olmak, kültürü yönetebilmek, değişimi yönetebilmek ve kişinin kredibilitesi... The Society for Human Resource Management (www.shrm.org) ve ASTD’nin (www.astd.org) de yaptırmış olduğu bazı araştırmalar göze çarpıyor.
Walker ve Reif’in çalışmasında ise iki bileşen var. Ana yetkinlikler (herkeste olması gerekenler) ve liderlik yetkinlikleri. Bir İnsan Kaynakları Lideri, önşart olarak ana yetkinliklere sahip olmalı, ancak performansını farklılaştıracak olan liderlik yetkinlikleridir. Bu yetkinlikler ve tanımları, değişimle ilişkisi ile birlikte aşağıdaki tabloda özetleniyor.
|
|
| | |
Bu çalışmadan elde edilen sonuçları değerlendirirken, İnsan Kaynakları Liderleri’nde eksik bulunan özelliklerden bahsedelim.
Öncelikle gerçek iş yaşamına uzak bulunmuşlar. Yöneticiler, İnsan Kaynakları uzmanlarının “iş”e İnsan Kaynakları tarafından baktıkları yerine, İş perspektifinden İnsan Kaynakları’na bakacakları günleri arıyorlar. İnsanların doğru ve etkin yönetimi, rekabet avantajı getirebilir... Yani stratejik bakış açısı geliştirmek, sektör ve pazar ihtiyaçlarını anlamak, işgücündeki olası farklılaşmayı tahmin etmek gerekiyor. Çalıştığım kurumlardan biri bunu çok başarılı yürütüyordu. Örneğin, yıllar önce İnsan Kaynakları Birimi desteği ile esnek ve yarı zamanlı çalışma biçimi geliştirildi ve bu sayede kurumun hizmet verdiği süre personel giderleri kontrol altında tutularak uzadı, ayrıca aday havuzu genişledi, öte yandan ev hanımları, öğrenciler için bir çalışma alanı açılmış oldu.
Değişime liderlik etmek ise, gelecekteki organizasyonu tanımlayabilmeyi, İnsan Kaynakları stratejileri ve bu yoldaki hedefleri koyabilmeyi, İnsan Kaynakları planı ile iş programını bir arada düşünebilmeyi anlatıyor. Çalışanlarda değişim için ihtiyaç yaratmak, performans kriterlerini doğru tanımlamak da bu konu kapsamında. İşe Alma, Eğitim, Performans Yönetimi gibi fonksiyonları değişimi destekleyecek biçimde çalıştırmak da İnsan Kaynakları profesyonellerinin görevi.
Ama bu iş çok zor. Yöneticilerin önyargısını yıkmak bir yana , İnsan Kaynakları alanında bu bakış açısıyla çalışacak kişileri de bulmak çok kolay değil. Zamanla bu davranışları gören yöneticiler, İnsan Kaynakları Liderlerinin stratejik rolünü kabul edecek ve kararlara katılımlarını destekleyeceklerdir. Yolumuz açık olsun.
| |
Kurumda değişim nasıl kabul görür?
Değişim üzerine I
