 |
|
|||||
 |   |  |  | |||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||||
  |
 |
|||||||
|
|||||||
|
|||||||
Bunlar ve bunlar gibi birçoğu, yıllardır Üst Düzey Yöneticilerin ve İnsan Kaynakları Profesyonellerinin cevabını bulmaya uğraştığı sorulardan... Neler ölçülebilir? Veya veri olarak neler kullanılabilir? Hemen hemen herşey. En kolayı, tüm kurumlarda zaten hazırlanan mali tablolardan başlamak. Personel giderleri, eğitim giderleri gibi kalemlerin toplam giderler içindeki payını incelemek, yıllara göre artışı / azalışını gözlemlemek, kişi başına bu giderleri hesaplamak gibi. Ancak gerçek anlamda insana veya insana dair fonksiyonlara yaptığınız yatırımların karşılığını ölçmeye çalışmak gerekiyor.   İdil Akidil’in diğer yazıları İnsan Kaynakları departmanlarınızda çalışanların maliyetine neden katlandığınızı, onların yürüttüğü işlerin kurumunuza katma değerinin ne olduğunu görebilmek, çalışanlarınıza verilecek ” bir günlük eğitimin ” işinize nasıl katkı yapacağını tahmin etmek, bir çalışanınız isteğiniz dışında işten ayrıldığında ” ne kadarlık bir yatırımın ” elinizden kayıp gittiğini bilmek... Doğru ölçümleme ve ardından kıyaslama, gözden geçirme, kararlarınıza destek olacaktır. Neler ölçülebilir? ” İşe alım ” fonksiyonunu ele alalım. Bir kişinin işe alımının kurumunuza maliyetini bilebilmek çok önemli. Banka gibi büyük kurumlarda bir kişinin işe alımı sürecine 12-13 kişiyle başlandığına rastlıyoruz. 12 kişinin 1’e indirilmesi süresince ortaya çıkan her maliyet kalemi düşünülmeli. Bu maliyet formülünün içine gazete ilanı bedelinden -varsa- test ücretlerine, 12 kişi ile görüşmeyi yapan kişilerin zaman maliyetinden, haberleşmek için gerçekleştirdiğiniz kurye, telefon giderlerine kadar tüm kalemler hesaplamaya katılmalıdır. Ayrıca kesin bir değerlendirme yapabilmek için İnsan Kaynakları çalışanlarının doğrudan ve dolaylı maliyetleri de unutulmamalı. Yani bu iş için harcadıkları zaman ve yine bu sürede kira, donanım, amortisman gibi kurumun genel giderlerinden aldığı pay da eklenmelidir. Zaman, para, katma değer, etkinlik/verimlilik, kullanılan araçların verimliliği ölçülebilir. Herbirine yine işe alımdan örnekler verelim; Zaman: Pozisyonun dolmasına kadar geçen toplam süre, iki aktivite arasındaki süre (örneğin mülakatla iş teklifi arasındaki). Para: Kullanılan para, başka bir yöntem seçildiği için tasarruf edilen miktar, gelir olarak görünen para... Katma değer: İşe alınan kişinin ileriki dönemlerde göstereceği performans, kurumunuza çalışmak için başvuran aday sayısı/bunun trendi, dönüşüm oranı (turnover)... Etkinlik/verimlilik: İş teklifi yapılanların başvuranların sayısına oranı, toplu olarak işe başlayanlar arasında 1 yıl içinde ayrılanların sayısı... Kullanılan araçların etkinliği/verimliliği: Çeşitli korelasyon hesapları (işe alım sürecinde kullanılan test puanları ve/veya mülakatçıların görüşleri ile ilerideki performans arasındaki), fark analizleri (örneğin; iki ayrı alım sürecinden geçmiş kişiler arasındaki performansları ya da şu anki pozisyonlarının düzeyi arasında). Aslında asıl zorluk ölçümü yaptıktan sonra başlıyor. Bulduğunuz değerleri kıyaslama ve değerlendirme aşamasında. Sorunların en büyüğü İnsan Kaynakları uygulamalarının etkilerinin iş sonuçlarında ayrıştırılamamasıdır. Yani, bir şirketin satışlarının aniden artmasının sebebi, satış elemanlarının daha iyi seçilmesi veya katıldıkları yeni eğitilm programının başarısı olabilir. Ama genel ekonomik durumun iyileşmesi ya da mağazanın yeni dizaynı da olabilir... Veya hepsi birlikte sonucu etkilemiştir, ancak bire bir İnsan Kaynakları uygulamalarının etkisini ayrıştırmak kolay değildir. Diğer bir sorun, bazı kurumlarda kurumun hedefleri ile İnsan Kaynakları Departmanının uygulamalarının birbirinden kopuk olmasıdır. Kurumun gittiği yönü, neleri göze aldığını bilmeden çalışan bir Personel ya da İnsan Kaynakları Departmanı her zamanki kuralları ve sınırlarında kaldığı sürece yeni duruma uygun sonuçlar üretemez, verileri doğru değerlendiremez. Bir yeniden yapılanma döneminde dönüşüm oranının (turnover) yüksek olması normaldir. Öte yandan, bir göstergenin normal düzeyinin üstünün olduğu kadar, altı da olumsuz algılanabilir. Örneğin, %10-15 civarında yıllık dönüşüm oranının kabul edilebilir bir oran olduğu söylenir. Kurumunuzunkinin %3 olarak gerçekleşmesi olumlu gibi görünürken, yapının çok da sağlıklı olmadığı, ” kan değişimi ” nin çok az gerçekleştiği yönünde sinyaller de verebilir. İnsan Kaynakları uygulamalarının ölçülmesi ve sonuçlarının değerlendirilmesi konusunda bir sorun da “standart”lar. Batıda bazı standartlar olmasına rağmen ülkemizde yaygın değil. Sonuçlarınızı, kiminle, neyle kıyaslayacaksınız? Üniversitelerin ve İnsan Kaynakları Danışmanlık şirketlerinin Türkiye’ye özgü standartları tanımlamalarını, ayrıca geliştirilecek standartların sektörlere, büyüklüğe, kurumların yapısına göre farklılaştırmalarını da bekliyoruz. Son olarak bu ölçümlerle, hesaplamalarla baş etmesi gereken çalışanlara sözü getirelim. Bugün, geçmiş yıllardakine göre çok farklı bir profile ulaşmış olsalar da, genelde sayılarla konuşmaya pek de alışık olmayan İnsan Kaynakları Profesyonelleri yeni bir çalışma biçimiyle karşı karşıya. Pratik: İnsan Kaynakları’nın etkinliğinin ölçümlenmesi tartışması sürüp gidecek. Ölçüm yolları, sonuçlarda İnsan Kaynakları etkisinin izole edilip edilememesi, standartları... Bu arada, ne olursa olsun ölçüm yapın ve raporlarınızda bu sayıları kullanın. Sonucu sadece kendi verilerinizi biriktirmek ve kurumunuzun istatistiğini yapmak için bile olsa. İnsan Kaynakları Profesyonelleri sayılarla barışmalı. Darwin’in söylediği gibi ; “En güçlü ya da en akıllı olanlar değil, değişime en çabuk uyum sağlayanlar yaşamlarını sürdürebiliyorlar. | ||||
 |
|
 |
|||||||||||||||
   |
|||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||
| Ana Sayfa | Güncel | Dünya | Ekonomi | Sağlık | Yaşam | Teknoloji | Kültür & Sanat | Spor | Hava Durumu | Haber Özetleri | Arama | NTVMSNBC Hakkında | Yardım | Spor Yardım | Tüm Haberler | Araçlar | NTVMSNBC Reklam Seçenekleri | Hukuki Şartlar & Gizlilik Hakları |
|||||||||||||||||
 | |||||||||||||||||
