Kurumda değişim nasıl kabul görür? Değişim üzerine I

Kurumda değişim nasıl kabul görür?
Değişim üzerine I

Internette bir arama motoruna “Değişim Yönetimi” kelimelerini yazdığınızda, binlerce kaynakla karşılaşıyorsunuz.

İdil Akidil
NTV-MSNBC


		4 Haziran — Alvin Toffler, 1971’de yazdığı Future Shock’da değişimin topluma etkisinin üzerinde duruyor. Toffler, gelecek ve geleceğin beklentileri (gerekleri) yüzünden psikolojisi normal, sıradan milyonlarca insanın, değişmek zorunda kalacakları için acı çekeceklerini, bu değişim /zamana uyum sürecinin de onlara çok acı vereceğini tahmin ediyordu.

Bugün hemen hemen her kurumda değişimden bahsediliyor...
Internette bir arama motoruna “Değişim Yönetimi” kelimelerini yazdığınızda, bu konuda danışmanlık veren yüzlerce firmaya, sadece bu konuda çıkan dergilere, yine bu konudaki kaynak kütüphanesine, sanal ortamda tartışma ve paylaşım gruplarına konferanslara, yüzlerce kitaba, binlerce makaleye rastlıyorsunuz. Üniversitelerde enstitüleri bile var.

İdil Akidil’in diğer yazıları

Geçen yıl sonunda Organizasyonel Gelişim hakkında katıldığım bir konferansta hemen hemen her konuşmacı sunumuna aynı konuda bir sayfa eklemişti: Değişim Yönetimi Modeli. DEĞİŞİM’in nasıl gerçekleştiğinin akışı... Değişim Yönetimi üzerine birçok metod vardı sunumlarda. Değişim ihtiyacının ortaya çıkmasından sonuca ulaşana kadarki basamakları tanımlamışlar. Çoğu bir isimle birlikte anılıyor: Kotter’in, Senge’nin, Gratten’in, Burke’nin modelleri var. Az çok birbirine benzeyen bu modellerden bildiklerim arasından özellikle bir tanesi çok geçerli bence: Hannum’un Değişim Modeli.

Bugüne kadarki bazı projelerin nasıl ilerlediğini hatırlayarak bu şema üzerine yerleştirmeye çalıştım bazı adımları... İşe yaradı. Gerçekten bu sırayla gerçekleşmiş bir davranış değişikliğini, yeni bir uygulamayı veya daha büyük çaplı bir değişim projesini...
Hannum’un modelinde sol kolon bildiğimiz değişim adımları... Sağ kolon ise bu adımları destekliyor.
Çalışanların kıyafetlerine dikkat etmesini sağlamaktan bir kurumun kültürünü, çalışma biçimini değiştirmeye kadar her tür değişim projesinin üzerinde çalışırken, kişilerin bu süreci benimsemesini sağlamadan projenin başarılı olması mümkün değil. Geçmişteki bazı örnekleri de hatırlayarak, modeli test edelim.
Üst yönetimle diğer çalışanlar arasında ciddi kopukluk yaşanmış olan bir kurumu tanımıştım. Eski yönetimin bazı üyelerinin, astığı astık, kestiği kestik bir yönetim modeli benimsemiş, bazılarının ise personele çok uzak olduğu söyleniyordu... Çalışanlar biraz ürkek, biraz kırgındı, birçoğu da kabullenmişti. Yönetim değişikliği yaşandı kurumda. Yeni başlayan üst yönetim ekibi eskisine kıyasla anlayışlı, sıcak, iletişime açık bir ekipti. Ancak çalışanların davranışını, üst yönetimine yaklaşımını değiştirmek o kadar da kolay olmayacaktı. Tüm personele bir “duyuru/genelge” yollayıp “bundan böyle üst yönetimle çalisanlar arasında iletişim daha iyi olacaktır. İstek ve dileklerinizi rahatca iletin” demek, bir anda resmi değiştirmeyecekti. Böyle bir duyuru, Hannum’un modelinde “çıktılar” adımına karşılık geliyor. En son adımlardan biri. Üst yönetim, davranış değişikliği gerçekleştirmek için bir duyuru ile yola çıksaydı, başlamadan oyuna, kaybedebilirdi. Büyük bir ihtimalle çalışanlardan olumsuz tepki alırdı.
Şimdi başarılı bir değişim süreci geçirmiş bu kurumun bu yöndeki kararlarını ve uygulamalarını değerlendirirken, kurumda, bu değişim modelinin basamaklarının - o zaman adı konmamış bir biçimde - takip edilmiş olduğunu görüyorum.
Önce zihniyet değisimi gerçekleşmiş. Üst Yönetim’de ve İnsan Kaynakları departmanında... Zaten kişiler de değişmiş, farklı bir yönetim anlayışına sahip bir ekip işi üstlenmişti. Doğal olarak farklı davranışlar (davranış değişikliği) gözleniyordu. Bu davranışlar küçük yeni kurallarla desteklenmişti. Üst Yönetim katlarındaki toplantı odalarının herkesin kullanımına açık olmaması gibi, daha önceden çalışanlar ile Üst Yönetimi ayıran bazı kurallar değişmişti..
Kuralları değiştirmek tek başına yeterli olmuyor. Yazılı olan veya olmayan yeni kuralları, davranışlarla göstermek de çok önemli bir adım. Çalışanlara sadece “söylemek” değil, “deneyim yaşatmak” gerekiyor. Yapılandırılmış bir deneyim örneği, Genel Müdür’ün de diğer çalışanlar gibi öğle yemeğini yemekhanede sıra bekleyerek alıp yemesi olabilir... Bu deneyimi, konu olan kurumdaki personel yaşadı. O dönemde, doğal olarak, planlanmadan gösterilen bu davranışlar, bugün üzerinde konuştuğumuz Değişim Modeli’nde “yapılandırılmış deneyimler” adımına karşılık geliyor.
Artık somut çıktılar zamanı. Bu aşamada, duyurular yapılabilir, prosedürler oluşturulabilir. Örneğin, Üst Yönetim ve personelin katılacağı formel iletişim toplantılarının yeri zamanı duyurulmuştu. Bu noktada yapılan böyle bir çağrı, çalışanlar tarafından daha gerçekçi görülmüş, çabuk kabul görmüştü.
Yavaş yavaş dedikodu vb. yoluyla deneyimler, gözlemler paylaşılır... Herkes birbirine tanık olduğu küçük olayları anlatarak, deneyimlerin, dolayısı ile yeni davranış biçimlerinin yayılmasını sağlar. Sonuç: Değişim gerçekleşir...
Pratik: Bu değişim modeli hakkında yazarken sadece iş yaşamına odaklandık. Aslında özel yaşamımızda da kullanılabilecek bir akış bu... İstediğimiz her değişimi bir yeni proje olarak ele alıp, gerçekleşmesini umduğumuz davranış biçimini SONUÇ adımına yazarak, süreci geriye doğru takip etmek yeterli. Her bir adımı önceden planlamak ve doğru noktadan süreci başlatmak değişimin başarısını etkileyecektir. Değişim yönetimi üzerine konuşacak çok şey var. Şimdilik bir site önerisi yapalım...
www.change-management.org

	NTVMSNBC KULLANICILARININ TOP 10'u

	Bu haberi diğer okuyucularımıza tavsiye eder misiniz? hayır 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 kesinlikle

NTVMSNBC 'ye iyi erisim için
• Microsoft Internet Explorer
• Windows Media Player kullanın