Abdurrahman Çelebi sendromu

İş dünyası söz konusu olunca bir numaralı gündem; seri krizler karşısında ayakta kalabilmek ve yeni şartlara uyum sağlayabilmek. Bir şirketin aynı anda hem değişmeyi başarması hem de karlılığı sağlaması, tam anlamıyla bir mucize!

Hakan Yaman
NTV-MSNBC


7 Şubat— Herkes Irak krizi, faiz dışı fazla, AB, borç stoğu, enflasyon, Kıbrıs gibi makro tasalarla uğraşırken, şirketlerimizin ne halde olduklarını merak eden var mı? Türkiye’de “ekonomi” dediğimizde; aklımıza ya hazine ihalelerindeki faiz oranları ya da asker/siyasetçi/bürokrat demeçlerinden sonra bakılan bakla falları geliyor. Şirket verimliliği, teknoloji ve araştırma stratejileri, ihracatımızın katma değeri düşük ürünleri gibi konuların ise esamisi bile okunmuyor.


		Hakan Yaman: Bıkmak özgürlüğü Hakan Yaman: Yetenek ekonomisi Hakan Yaman: Kıbrıs Türkleri tavuk yemek istiyor Hakan Yaman: Hülya Avşar bal gibi de bir markadır! Hakan Yaman: Timsah, nehir ve baş örtüsü

			Ekonomiyi iç/dış siyasete ve kontrolümüz dışındaki değişkenlere iliştirip edilgenliğe sığınmak, bizim bir türlü kurtulamadığımız hastalığımızdır. Oysa, gelişmiş dünyada ekonomi daha çok “business”, yani iş dünyasıyla özdeştir; yani adam olacak ekonomi artık, şirket performansından belli oluyor... İş dünyası söz konusu olunca da bir numaralı gündem; seri krizler karşısında ayakta kalabilmek ve yeni şartlara uyum sağlayabilmek. Bu sırada karşılaşılan o kadar fazla sorun var ki, bir şirketin aynı anda hem değişmeyi başarması hem de karlılığı sağlaması, tam anlamıyla bir MUCİZE! YENİ İŞLEV ESKİ ŞİRKETE KARŞI Şirketler değişimin elzem olduğunu biliyorlar ve yeni fikirlere merak duyuyorlar duymasına da başarı için iyi niyet tek başına yetmiyor. Yenilikleri şirkete kazandırmaya çabalarken birçok hata da yapılabiliyor. Bugün, onlardan bir tanesini ele almak istiyorum. Değişmek isteyen şirketin, aklına genellikle ilk gelen çözüm; yeni ve moda kavramları temsil eden bir bölüm kurmak ve bir uzmanı işe almaktır. Böylece şirkette, ana faaliyet alanı (Core business) etrafında, yeni fikirleri ve değişimi temsil eden işlevler belirir. Ana bölümler genellikle satış, pazarlama veya üretimdir. Görece “yeni” işlevler ise: İnsan kaynakları, müşteri memnuniyeti, marka yönetimi, CRM, müşteri şikayetleri veya kalite bölümleridir. Bölüm kurmak ve işi bilen adamı getirmek iyi bir fikirdir, ama biraz araştırma yapınca görülür ki deneyimli kişilerin maliyeti oldukça yüksektir. Üstüne bir de, ana faaliyet alanında çalışanlar: “Maaşlar bizim çabalarımızla ödeniyor. O bölüm ne iş yapacak ki?” diyerek kazan kaldırınca, “ikincil” bir işleve yüksek maaş bağlamak büsbütün imkansızlaşır. Sonuçta, deneyimsiz ama yetenekli bir aday işe alınır veya şirket içinden yeni bölüme kaydırılır. SİZİ, ABDURRAHMAN BEY’LE TANIŞTIRAYIM Ben, bu şekilde getirilen genç ve deneyimsiz uzmana; “Koyunun olmadığı yerde keçiye Abdurrahman Çelebi derler” atasözünden aldığım ilhamla, “Abdurrahman Çelebi” (AÇ) diyorum. “Bir öncünün veya kahramanın, şirket içinde yeni fikirleri temsil etmesi ve onlar için savaşması şarttır. Elbette bazı sorunlar yaşanacak, ama önemli olan ‘Eğri gemi doğru sefer’dir, yani; Araç, yöntem yanlış olsa bile hareket etmek, eninde sonunda, bizi doğru yere götürür” mü diyorsunuz? Ben pek öyle düşünmüyorum. Bu durumun, hem şirket hem de AÇ için tehlikeli taraflarını biraz anlatayım, belki sizi ikna edebilirim. TEHLİKELER Geleneksel şirketlerde, tipik genel müdür veya üst düzey yönetici, ana faaliyet konusu olan işi, sokakta veya atölyede ellerini “kirleterek” öğrenmiştir. Dolayısıyla yöneticimizin, söz konusu yeni alanlarla ilgili deneyimi ve birikimi sınırlıdır. Ama yeni bölüme destek vermesi gerektiğini bilir. Bu nedenle deneyimsiz AÇ’nin önerilerini ve isteklerini sorgulamadan kabul etmeye eğilimlidir AÇ böylece, deneyimli patronunun görüşlerinden ve eleştirilerinden mahrum kalır; her söylediğinin ve yaptığının doğru olduğunu düşünmeye başlar. Bu da, hatalı kararlar alınmasına ve bütçelerin boşa harcanmasına çanak tutar... PATRON ATEŞ GİBİDİR Bir açmaz da AÇ’nin, şirketin diğer bölümleri ile kurduğu ilişkilerde ortaya çıkar: Hem onlardan birisidir, hem de değildir. Kıdemi yoktur, ama yönetim katına giriş kartını kapmıştır. Akıllı bir adam demiş ya: “Patron ateş gibidir; çok yaklaşırsan yanarsın, uzak durursan da donarsın” diye... Geçmişini aktarırken, “Beni genel müdürümüz X bey getirdi” diye konuşmaya başlar. Tercüme edersek: “Ben seçimle gelmedim, şirketi, saplandığı eskilikten kurtarmak misyonuyla patron kontenjanından atandım” demeye getirir. Kendisini artık, Kemal Derviş’in özel sektördeki ikizi sanmaktadır. Bu tavır onu diğerlerinden daha da uzaklaştırır. AÇ’yle ilgili bir konu açıldığında diğer bölümler: “Elbette çok yararlı”, “Bize çok şey kazandırıyor” derler, ama şirketin “makina dairesi”ne girmesine, yani operasyonel alanlarına bulaşmasına da izin vermezler. O, “asıl işten” uzakta; güvertede, kaptana yakın bir yerde durmalıdır. Bu da, AÇ’nin getirmek istediği değişimin önünde bir engel oluşturur. DEĞİŞİM KEÇİSİ! Zamanla AÇ, şirkette yaygınlaştırmak istediği yeni bakış açısıyla özdeşleşir., Örneğin, müşteri memnuniyetinin sağlanmasından veya kaliteli üretim yapılmasından neredeyse tek başına AÇ sorumlu hale gelmiştir. Şirket, kendi bildiği gibi çalışmaya devam ederken, “değişme sorumluluğu” AÇ’ye yapışır kalır: O, bir tür “değişim keçisi” olmuştur. OTUR OTURDUĞUN YERDE AÇ’nin, başka bir alana kaymasına da izin verilmez. Örneğin, şirketin ana faaliyet alanı ile ilgili deneyim kazanmak amacıyla, İnsan Kaynakları’ndan pazarlama bölümüne geçmesi zordur. Böylece, yıllar boyu aynı şeyleri yapmaktan sıkılan AÇ, umudunu yitirip başka bir şirkete gider. Elbette, tüm birikimi de onunla birlikte şirketi terk eder. ÖNLEM: BİR ADIM İLERLE SONRA BEKLE AÇ sendromundan şirketlerin alacakları çok dersler var. Şirketler gibi geniş ve karmaşık yapıdaki takımlar, bir kişinin veya bir bölümün performansıyla değil, ancak tüm organizasyonun ortak çabasıyla değişebilir ve yenilenebilirler. Emekli bir Amerikan deniz piyadesi olan dostumun geçenlerde anlattığı analoji buraya tam uyuyor. Arkadaşıma göre: “Her askeri birimde, bir öncü veya kahraman olması doğaldır, ama takım bütün aşamalarda birlikte hareket etmelidir. Bunun için, öncünün veya kahramanın, bir adım öne gittikten sonra durup takımın geri kalan kısmını beklemesi gerekir. Kahramandan, gidip düşman mevzilerini tek başına temizlemesi beklenmez. Bu şekilde tüm takım daha güvenli ilerler, yoksa düşman için kolay bir hedef olurlar.” Sayfalar ve ekranlar dolusu siyaset ve makro ekonomi konuşmak yerine, şirketlerimizin hangi sorunları alt etmek zorunda kaldıklarını tartışabilseydik, kursağımıza işte böyle bir iki tane yararlı fikir girer, “gerçek ekonomi”ye birazcık fayda sağlardık...



		Bankaların kara tahtaları siliniyor • KOBİ’lere 1 milyar dolarlık ‘cansuyu’ • Dolar 5 kuruş eridi, 1,67’ye indi • Markaların korunması tasarısı yasalaştı • Unakıtan: Çok şükür batan banka yok

	NTVMSNBC KULLANICILARININ TOP 10'u

	Bu haberi diğer okuyucularımıza tavsiye eder misiniz? hayır 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 kesinlikle

NTVMSNBC 'ye iyi erisim için
• Microsoft Internet Explorer
• Windows Media Player kullanın