 |
|
|||||
 |   |  |  | ||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||
  |
 |
|||||||
|
|||||||
|
|||||||
|
İlk bakışta basit bir anlamı olduğu düşünülen bu kavram, günümüzde çok daha kapsamlı bir şekilde ele alınmakta, ücretlendirme veya ücret yönetimi sistemi gibi kavramlar altında değerlendirilmektedir. Bu durum hiç kuşkusuz, şirketlerin temel ücrete bir yönetim aracı olarak yükledikleri rolle ilişkilidir. Zira artık temel ücret, geçmişten farklı olarak, sadece çalışmanın karşılığı olarak verilen bir maddi kazanç değil, şirketin hedeflerini gerçekleştirmek ve maliyetlerini beklenen seviyede tutmak için etkin olarak kullanması gereken bir yönetim aracına dönüşmüştür. Şirketler, temel ücret sistemi ile birlikte hangi pozisyonlardaki çalışanlarına hangi kriterler doğrultusunda ne ücret vereceklerini belirlemek durumundadırlar. Temel ücret, çalışan ve şirketin karşılıklı pazarlık gücü doğrultusunda durumsal olarak belirlenen bir tutar olmaktan çıkmakta, iş dünyasının yeni ihtiyaçları ve rekabetin gereklilikleri doğrultusunda geçmişte sık kullanılan kıdem, unvan gibi ücretlendirme kriterleri gözden geçirilmektedir. Tüm bunlar, iş değerleme çalışmasını da içeren bir ücretlendirme sisteminin oluşturulması çalışması dahilinde gerçekleştirilmektedir. Peki ne zaman ve hangi nedenlerle bir ücretlendirme sistemine ihtiyaç duyulmaktadır? Bu ve benzeri soruların cevaplarını bulmak için, öncelikle ücretlendirme sistemi derken ne kastedildiğini açıklığa kavuşturmamız gerekir. Ücretlendirme sistemi, ücretlendirmeye ilişkin tüm unsurların belirli bir amaç ve tanımlı kural ve araçlar doğrultusunda bir bütün olarak işletilmesini sağlayan sistemi ifade etmektedir. Tanımdan da anlaşılacağı üzere, doğru ve etkin işleyen bir ücretlendirme sistemi için bir takım prensiplere, tanımlara ve kurallara ihtiyaç vardır. Ücretlendirme sürecinde yaşanan sıkıntıların bir çoğu da, bahsedilen prensip, tanım ve kuralların olmamasından veya bir sistem dahilinde değil de kişiye özgü olarak işletilmesinden ileri gelmektedir. ÜCRET YAPISINDA SOURUN MU VAR? Peki ücret yapısında bir sorun olduğunu gösteren işaretler nelerdir?  Şirketin işgücü piyasasındaki rekabet edebilirlik gücü azalıyorsa En önemli ayrılma nedeni olarak ücret veya rakiplerin sunduğu mali olanaklar ve sosyal haklar gösteriliyorsa, Potansiyel adaylara yapılan iş tekliflerinin büyük bir çoğunluğu ücret nedeniyle reddediliyorsa, Her yeni işe alımda veya her terfi kararında kişinin ücretlendirilme kriterleri konusunda tartışmalar yaşanıyor, kişiye özel uygulamalar artıyor ve bunların nedenleri açık olarak ortaya konamıyorsa, Üst yönetim kime, ne amaçla ve ne şekilde ücret verdiği ve bunun şirkete geri dönüşü konusunda soru işaretleri taşıyorsa, Rakipler ve genel trend ile karşılaştırıldığında personel maliyetleri şirketin geliri ve karına göre doğru bir seviyede değil ise, Çalışanlar biraraya geldikleri zamanlarda sık sık ücretlerinden şikayet ediyor, ücretlerini kıyaslıyor ve motivasyon düşüklüklerini ücretlendirme sisteminin adil, objektif veya şeffaf olmamasına bağlıyorlar ise,muhtemelen mevcut ücretlendirme sisteminin gözden geçirilmesi veya yeniden yapılandırılması gerekmektedir. İnsan Kaynakları Departmanları ücretlendirme sistemine ilişkin bu tür semptomları işten çıkış mülakatları, çalışan memnuniyeti araştırmaları, ücret araştırmaları, kıyaslama çalışmaları, yönetim görüşmeleri gibi araçları etkin olarak kullanarak düzenli olarak takip etmelidir. Mevcut sistemin gözden geçirilmesi veya yeniden yapılandırılması ihtiyacının tespit edilmesi aşamasından sonra, genellikle üst yönetim bir an önce yeni sistemin tasarlanması ve devreye alınması için İnsan Kaynakları Departmanı’nın kolları sıvamasını bekler. Hele hele ihtiyacın tespit edildiği zaman kan kaybının en üst seviyeye çıktığı zaman ile örtüşüyorsa .... Teoriyle kaybedilecek zaman yoktur, bir an önce uygulamaya geçilmelidir. Yapılacak şey bellidir. Temel ücret sistemi düzeltilecek, sorunlar ortadan kaldırılacaktır. Bunun için öncelikle oturmuş bir organizasyon yapısına ihtiyaç vardır. Zira, rollerin veya işlerin tam olarak tanımlanmadığı veya iç içe girdiği şirketlerde, ücret sistemini yapılandırma adına yapılan çalışmalar belli bir noktada kilitlenmekte, kurulacak ücretlendirme sisteminin ihtiyaçlara tam olarak cevap verememesi riski doğmaktadır. Temel Ücret Sistemi - Ana Adımlar Temel ücret sistemini yeniden yapılandıran şirketlerin büyük bir kısmında karşılaşılan en önemli sorunlardan bir diğeri de, ücretlendirme sisteminin oluşturulması metodolojisinin tam olarak uygulanamaması, belli adımların atlanması veya gereken detayda gerçekleştirilememesidir. Ücretlendirme sistemi oluşturma metodolojisi 7 ana adımdan oluşmaktadır: 1. Ücret politikasının belirlenmesi 2. Sisteme dahil edilecek işlerin tanımlanması (iş/rol tanımları) 3. İş değerlemenin gerçekleştirilmesi 4. Piyasa ücret verilerinin temin edilmesi 5. Ücret yapısının oluşturulması 6. Çalışanların bilgilendirilmesi 7. Sistemin işletimi Uygulamada en sık atlanan veya üstünkörü geçilen adımların birinci, altıncı ve yedinci adımlar olduğu görülmektedir. Ücretlendirme sisteminin oluşturulmasının ilk adımı olan “temel ücret politikasının belirlenmesi” adımı, üst yönetim tarafından genelde teorik ve hatta felsefik bir aşama olarak değerlendirilmektedir. Bu adımın atlanması veya doğru bir şekilde uygulanamaması ise ilerde doğru amaca doğru bir şekilde hizmet eden bir ücretlendirme sisteminin oluşturulmasını engelleyecektir. Ücretlendirme sistemi oluşturulduktan sonra sistemin dokümantasyonu, duyurulması ve işletiminin tasarım kadar önemsenmediği görülmektedir. Bu durum, en iyi şekilde tasarlanmış sistemlerin bile çalışanlar tarafından sahiplenilmemesine ve kısa sürede etkinliğini yitirmesine yol açmaktadır. Belirtilen üç adımı gerçekleştirirken özellikle dikkat edilmesi gereken noktalar şunlardır: ÜCRET POLİTİKASININ BELİRLENMESİ Temel ücret politikası, şirketin misyonu, vizyonu, hedefleri ve bunlara bağlı olarak tanımlanan insan kaynakları politikası doğrultusunda belirlenen, çalışanların ücretlendirilme kriterlerini ve şekillerini düzenleyen ücret yönetimi sistemine ilişkin yol haritasıdır. Bu yol haritasının belirlenmesi aşamasında şirket, ücretlendirme mantığını yeniden sorgulamakta, stratejilerine hizmet edecek en doğru ücretlendirme sistematiğini belirlemeye çalışmaktadır. Bu aşamada prensipleri belirlenmesi beklenen temel konular şunlardır: Şirket temel ücret sistemini yapılandırarak neleri elde etmeyi amaçlamaktadır? Bunlar şirket stratejilerine ne şekilde hizmet etmektedir? Temel ücret hangi amaca hizmet edecektir? (elde tutma, şirkete çekme vb) Temel ücret eğrisinin piyasaya göre konumu (piyasa ortalamasında, altında, üstünde) ne olacaktır? Belirlenen konumdan farklı değerlendirilebilecek pozisyonlar var mıdır? Ücret paketi içinde temel ücretin diğer bileşenlere (değişken ücret, ek kazançlar gibi) göre payı ne olacaktır? “İç dengeleri gözetme” ve “dış piyasada rekabet edebilir olma” kriterlerinden hangisi daha ağırlıklı olacaktır? Geleneksel çok kademeli bir yapı mı yoksa geniş bantların olduğu esnek bir yapı mı tercih edilmektedir?Yukarıdaki sorulara verilen cevaplar, şirketin piyasadaki konumu, organizasyon yapısı, ödeme yapabilme kapasitesi gibi bir çok faktöre bağlıdır. Örneğin, büyümekte olan ve nitelikli personeli şirkete çekmeye çalışan bir şirket için dış piyasada rekabet edebilir bir sistem daha ön plana çıkacak, piyasa ücret araştırmaları veya temel ücretin piyasaya göre konumu ağırlık kazanacaktır. Oysa, belirli bir olgunluk seviyesine gelen ve işgücü piyasasında her ne olursa olsun rağbet gören bir şirket, yetenekli personeli şirkete çekmek yerine mevcut yetenekleri elde tutmaya odaklanacak ve belki de temel ücretten ziyade uzun vadeli ek kazançları (emeklilik planları gibi) ön plana çıkaracaktır. Benzer şekilde, unvan yapısının ve hiyerarşik kademelerin belirgin, sayıca fazla ve kariyer yolunun tanımlı olduğu şirketlerde çok kademeli bir yapı tercih edilirken, proje bazlı, takım halinde çalışan, yatay organizasyonlarda geniş bant uygulamaları ön plana çıkacaktır. Temel ücret politikasının belirlenmesi öncesinde detaylı bir veri toplama çalışması gerçekleştirilmeli; üst ve orta kademe yönetimden ve çalışanlardan mevcut sistemle ilgili sıkıntılar, yeni sistemden beklentiler detaylı olarak öğrenilmelidir. Veri toplama çalışması üst yönetim ile yapılacak temel ücret politikasının belirlenmesi çalışmasını hızlandıracak, konuya odaklanmayı sağlayacaktır. Temel ücret politikasının belirlenmesi aşamasında sık rastlanan bir diğer durum ise, şirkete özgü bir sistemi oluşturmak için zaman alıcı olarak nitelendirilen tartışmalara girmek yerine , en iyi uygulamalara başvurulmasıdır. En iyi uygulamalardan fikir almak elbetteki doğru ve gereklidir. Ancak, her ücret sisteminin şirkete özgü olduğu ve şirketin hedef ve stratejileri ile uyumlu olması gerektiği unutulmamalı ve en iyi uygulamaların kopyalanmasından kaçınılmalıdır. ÇALIŞANLARIN BİLGİLENDİRİLMESİ Ücretlendirme sisteminin oluşturulması sonrasında yapılması gereken ilk iş, sistem hakkında çalışanların bilgilendirilmesidir. Bu aşamada, çalışanları yönetici ve yönetici olmayan personel olarak iki farklı grupta ele almak gerekir. Yönetici durumundaki personelin sistemi sahiplenmesi kendilerine bağlı çalışanların da sistemi benimsemesi için ön şarttır. Bunun için mümkünse, özellikle orta kademe yönetim daha sistemin oluşturulması aşamasında sürece katılmalı, örneğin iş değerleme komitelerine katılımları sağlanmalıdır. Sistem oluşturulduktan sonra ise, tüm çalışanlara detaylı bir bilgilendirme yapılmalıdır. Bu bilgilendirme sırasında mutlaka değinilmesi gereken konular şunlardır: Eski sistemde aksayan yönler ve yaşanan sıkıntılar Yeni sisteme geçiş nedenleri ve organizasyonel ihtiyaçlar Geçiş sürecinde gerçekleştirilen çalışmalar SonuçlarBu sayede, yeni sistemle ilgili endişe ve polemiklerin en az seviyeye indirilmesi sağlanacaktır. Bu bilgilendirmenin, İnsan Kaynakları Departmanı ve yönetimin işbirliği çerçevesinde gerçekleştirilmesi ise sisteme inancı artıracaktır. Ücret konusunun gizli olduğu varsayımı altında, sistemin işleyiş prensipleri gizlenmemeli, gizli olan konunun sadece kişinin ücreti olduğu unutulmamalıdır. Bunun yanısıra, ücretlendirme sisteminin dokümante edilerek bir prosedür halinde çalışanlara duyurulması da sistemin şeffaflığı açısından olumlu bir adım olacaktır. SİSTEMİN İŞLETİMİ Yeni bir ücret sistemine geçiş aşamasında bazı çalışanların ücretleri, yeni sistemde olması gereken seviyenin altında veya üstünde yer alabilecektir. Bu durumdaki ücretler takip edilerek, belirlenmiş bir geçiş planı çerçevesinde yeni ücret modeline yerleşimleri sağlanmalıdır. Bunun yanı sıra, sağlıklı bir ücretlendirme sisteminin en önemli şartı, tüm yaşayan sistemler gibi kendini yenileyebilmesi ve değişen şartlara uyum sağlayabilmesidir. Değişimin bu kadar hızlı olduğu bir dönemde o gün için en doğru çözümü üreten sistemler bile birkaç yıl içinde güncelliğini ve geçerliliğini yitirmektedir. Bunun için, yapılması gereken, şirket stratejileri ve diğer insan kaynakları sistemleri doğrultusunda ücretlendirme sistemlerinin düzenli olarak revize edilmesidir. Bunun amacı, ücretlendirme sisteminin şirket stratejileri ve diğer insan kaynakları uygulamaları ile tutarlılığının sağlanması, çalışanlara varolan tüm sistemlerle aynı mesajların verilmesini sağlamaktır. Bu amaçla, piyasa verilerinin, personel maliyetlerinin ve buna bağlı olarak şirket verimliliğinin, şirket stratejilerinde meydana gelen veya gelmesi beklenen değişikliklerin, açılması beklenen yeni pozisyonların vb. sürekli takip edilmesi gerekir. Bu tür değişiklikler, ücret eğrisinin piyasaya göre konumunda, iş değerleme kriterlerinde vb. bazı revizyonları gerektirebilir. SONUÇ Konu ücret olunca, en mükemmel sistemlere sahip şirketlerde bile çalışanların ücretlerinden şikayet ettikleri görülmektedir. Yapı itibariyle, şirket hep daha az ücret vermek, çalışan ise hep daha çok ücret almak isteyecektir. Bu kaçınılmazdır. Dolayısıyla amaç, mümkün olduğunca, neye hizmet ettiği hem çalışan hem de şirket tarafından net olarak bilinen, şeffaf, adil ve doğru çalışanları doğru işlerde tutmayı başarabilen bir ücretlendirme sistemini oluşturabilmektir. Bunun için, en önemli personel maliyeti kalemi olan temel ücretten başlamaya ne dersiniz? Referanslar: Armstrong,Michael. Employee Reward, e-reward.co.uk, October 2001 Bevan, Stephen. Changing your pay system: Seven key steps, e-reward.co.uk November 2000 Lawler, Edward E; Rewarding Excellence, e-reward.co.uk, April 2000 Wilson, Thomas B, Innovative Reward Systems For the Changing Workplace, Zingheim, Patricia K and Schuster,Jay R, Pay People Right, e-reward.co.uk, April 2000 | ||||||||
 |
|
 |
|||||||||||||||
   |
|||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||
| Ana Sayfa | Güncel | Dünya | Ekonomi | Sağlık | Yaşam | Teknoloji | Kültür & Sanat | Spor | Hava Durumu | Haber Özetleri | Arama | NTVMSNBC Hakkında | Yardım | Spor Yardım | Tüm Haberler | Araçlar | NTVMSNBC Reklam Seçenekleri | Hukuki Şartlar & Gizlilik Hakları |
|||||||||||||||||
 | |||||||||||||||||
